浅谈BSC+OKR在企业战略绩效管理的应用
绩效管理作为现代企业管理的关键环节，紧随时代发展。绩效管理工具也历经了不断发明、更新、迭
代的过程。其中MBO（目标管理法）、KPI（关键绩效指标）、包干制、扣分法等在我国已广为应用，BSC
（平衡记分卡）自1988年问世以来得到不断演化与丰富，许多公司亦不陌生。OKR（目标与关键成果法）
近年来伴随谷歌的蓬勃发展而倍受关注。国内许多企业纷纷效仿谷歌推行OKR，OKR成为当前新一轮绩效
突破的热点。百度在2019新年的第一大动作即引入了OKR考核系统。
当前众多的绩效管理工具各有特点，但必须承认的是目前并没有哪一款工具完全优胜于其他工具，或者
说并没有哪一款工具可以完美适配所有企业。所以，在管理实践中创造性地将绩效管理工具进行组合使用，
不失为一个有益的尝试。BSC作为经受广泛验证的战略规划工具，结合近年来大热的OKR，形成BSC+OKR
的组合即是当前企业绩效管理的一次创新尝试。本文系笔者结合自身在企业推行该组合工具的实践作主要探讨
和分析。
一、BSC （平衡记分卡）概述
BSC全称为Balanced Score Card，平衡记分卡。该工具由卡普兰和诺顿在1988年提出。据《商业周刊》
统计，当前千强企业中过半数的企业在经营管理目标考核时使用BSC。
BSC是一套优秀的战略管理工具，它的最大贡献在于突破了企业在目标设定上的局限——只定业绩目标（财务
指标）。它提供了企业平衡发展的四大支角，除了财务维度，还有客户与市场维度、内部运营维度以及学习与成长
维度。四大维度分别代表了四类群体的价值诉求与企业发展战略相匹配，让绩效管理得到了更多的反映，实现企业的
综合发展。
（二）BSC的特点
BSC不仅是一种管理工具，更体现了一种管理思想。它搭建了相对完整的企业战略发展框架，为企业经营管理者，
尤其是处于成长阶段的中小型企业提供并拓宽了发展规划思路，实现战略发展的动态平衡。
从示例图表中可以看出，BSC要求对每个维度设定相应的目标，目标要有相应的指标衡量该目标是否能够实现，且该指标必须
可衡量。
但此外还需注意到，BSC的效用仅到目标规划阶段。在后续的推进与落地上，BSC没有继续提供有效的执行和督导路径。所以
在完整的战略规划与执行过程中，BSC是无法独立使用的，它必须和后阶的工具组合使用，才能让目标真正落地下来。
二、OKR（目标与关键成果法）概述
（一）OKR的定义与发展
OKR全称是Objectives and Key Results，目标与关键成果法。从设定目标开始，将目标（O）分解为若干个可衡量的关键成
果项（KR）。这些关键成果项的完成度成为验证该目标是否达成的评估依据。
OKR理论起源于彼得·德鲁克的MBO（Management By Objectives目标管理法）。后来英特尔的安迪·格鲁夫将该思想传承发扬，
将其运用在英特尔的经营管理中，打造了OKR的雏形。曾在英特尔工作、深受安迪·格鲁夫影响的约翰·杜尔于1999年将OKR引入初创期
的谷歌。谷歌在成长中过程不断优化该工具，最终打磨出适合自身且不断促动发展的OKR系统，帮助谷歌不断创新，成为硅谷巨头。
OKR在谷歌的成功应用使得它在谷歌系中得以全面推广，并在硅谷乃至世界的企业中流行开来。
过去传统的绩效管理工具在面对越来越多的知识型从业人员和多样化的业务形态难以为继，所以OKR在这样的需求环境中应运而生。
它的特性决定了它能够顺应当前的时代发展，顺应“人治”，在合适的土壤中有效地激发组织与员工的创新与活力。
（二）OKR的特点
1、聚焦
OKR的首要特征是聚焦。它提供了一种目标管理的方式，让团队、个人关注目标，聚焦关键目标事项，了解要做什么和不做什么。
所以OKR在设定上一般要求目标项O不超过5个，关键成果项KR不超过4个，其强调对目标的筛选和重要性的把握，应是最需实现且最
具价值的目标。对于部门、团队和个人来说，OKR成为一种精准沟通的工具，让人进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上[1]。
2、公开、透明
OKR具有透明性，公司和个人OKR都相互公开。每个员工的个人目标都与公司计划紧密联系，实现公司内部的相互监督，全员上下一致
、共同努力以实现目标，将个人贡献与组织成功联系起来，形成自上而下的协同。同时通过强化员工的主人翁参与意识感，促进个人的参与
和创新。
3、挑战性
OKR与KPI的最大区别在于其具有挑战性。KPI是工作绩效的最低限度要求，而OKR的设置强调超越性。它激励员工走出能力“舒适区”，
最好达到能力“极限区”[2]，去挑战不可能，从中不断释放创造力与雄心（Ambitious），打破目标记录，带领企业不断超越向前。所以OKR
的设置上必须有挑战型目标。挑战型目标对员工与组织提出较高的期望，通过目标感的强化来刺激员工努力思考、改进，提出创造性解决方
案去不断缩小目标差距，进而实现看似无法达成的目标。当然，OKR并不是一味强势冒进，挑战型目标有难度，但并非完全遥不可及。挑战型
目标允许失败，因为它的最大作用是为了激发潜能，而不是判定失败。
4、过程追踪
OKR运用是一个动态的管理过程。它不似KPI一层不变，它是上下级之间定期沟通的结果。定期检查、目标评分和持续的重新评估贯穿OKR
施行的过程，它有助于OKR的实施与规范，在过程追踪中可以修正不合实际的目标和行动，将目标的运行维持在正轨之上。
而上下级在这种持续的沟通中，能够不断提升双向的思考与认知，下级能够真正理解上层的战略布局，上级也得以真正了解下级的问题与需求，
消弭之间的认知误区和隔阂，实现上下协同，强化了战略执行。
三、BSC+OKR的组合优势与应用
（一）BSC+OKR的组合优势
当前许多企业有使命、有愿景，也有战略，但常常困囿于不知如何将顶层战略规划付诸实践、真正落地下来。BSC作为倡导平衡、鼓励放眼
长期利益的管理工具和OKR有天然的融合性[3]。BSC+OKR工具的创造性结合施用，扬长避短，实现优势互补，为企业的战略绩效管理贡献了有
益的探索与实践价值。
首先，BSC为企业提供了战略平衡发展的规划工具。从公司与部门层面，都可采用BSC做战略规划，这对公司乃至部门的均衡发展，至关重要。
其次，BSC在战略绩效管理上完成了前端的战略规划，厘清了战略规划与战略目标，但目标后续如何达成，真正绩效管理如何落地，BSC还需
要后阶的工具来配合。而OKR恰好弥补了该空缺。OKR的目标项（O）可实现与BSC四个维度的目标项（关键战略目标KO）的嵌套，继而通过关
键成果项（KR）对目标项进行具体分解，后续再进一步制定行动计划，将战略规划目标逐一落地。
再次，BSC+OKR的结合使用，使战略目标的设定实现上下的对接贯通。BSC是自上而下的目标规划，OKR则是自下而上的目标设定，
两者的结合，通过上下级的绩效沟通，实现上下目标一致协同，并通过后续持续性的过程跟踪管理，有效监督战略目标的执行。
（二）BSC+OKR的实际应用
BSC+OKR在实际应用中主要通过公司、部门和员工三个层面，逐级分解、实现企业的战略执行与绩效管理：
1、公司级BSC OKR
公司的战略规划是整个企业的最高行动指南，它往往在年末或年初由公司高层共同研讨制定。采用BSC+OKR操作时，往往要求企业开展
年度战略研讨，输出一份公司级的年度BSC OKR表。该表将公司的年度战略明细化，清晰呈现公司该年度在四大维度上的关键目标（KO）及
关键成果（KR），以及相应的四个季度分解行动计划。最重要的是每一项关键目标都会明确相应的责任归属(KO’s owner)，KO的所有者即
相应的责任人必须对该项战略关键目标负责。而这些责任人，即公司各部门的负责人则将该公司级的关键目标往下继续分解至部门。
2、部门级BSC OKR
如上所述，部门级的BSC OKR来自公司级BSC OKR的目标分解。部门负责人对部门级的BSC OKR负责，其在承接公司级战略目标的基础上，
同样采用BSC的规划框架去制定本部门的年度战略目标，并通过OKR进行下一步的任务分解与行动计划制定。部门级BSC OKR作为公司级和员工
级的中间衔接环节，应发挥承上启下的作用。部门级BSC OKR应保证与公司的战略一致，并将战略目标逐步传达至员工级执行层，并在员工部署
上作出发展性和创新性规划，实现组织与个人的发展。
3、员工OKR
BSC的运用集中于组织层级的战略规划，员工作为单一个体，是工作的具体执行者，直接以OKR来确定工作目标与行动计划。在员工OKR的
制定过程中，绩效沟通是至关重要环节，部门长应定期与员工开展绩效沟通。在沟通中，部门长首先应将公司战略、部门级OKR与员工分享，
保证战略规划、目标内容得到充分理解，同时鼓励员工自主提出个人的OKR，让员工对自身工作有目标感和责任感；其次，沟通的过程也是绩效
检核的过程，对于未完成的OKR，部门长应予以重点辅导，帮助员工分析工作问题，优化工作思路，启发员工提出创造性的解决方案，从而促进
员工和组织的不断成长。
四、BSC+OKR应用总结与分析
借助BSC+OKR组合，通过上述三个层级工具的应用，企业中高管在与笔者的沟通反馈中都表达了显见的受益：
第一，BSC为经营管理者提供了战略规划的利器，帮助经营管理者明晰了战略规划思路，告别过去无序规划的混沌、茫然状态，树立企业
经营的全局观，真正站在经营管理的高度去规划企业的发展，跟着规划方向，按着计划执行，而不是脚踩西瓜皮，走到哪算哪。
第二，OKR的目标管理提供了经营管理的抓手，提高了员工的工作成效。经营管理者通过关注这些关键目标，进行持续性的追踪，并通过
双方确认的关键成果来评估工作的完成情况，在管理上更有条理、更顺畅，也更具成效。员工运用OKR梳理工作，对工作优先级进行了排序，
学会将精力聚焦于关键事项，极大提高了工作绩效。同时，OKR的公开透明一方面增强了员工的参与感，另一方面也加强了相互间的督导，
对工作执行产生无形的推动力。
第三，BSC+OKR的运用，增加了上下级之间的有效沟通。企业在过往的沟通显得稀疏而随意，更有甚者管理者数月都没有和员工开展过
深度沟通。BSC和OKR的产出必须经过共同研讨、确定，强制性的沟通要求让上下级在沟通频次和内容较以往都有了量与质的提升。这无论是
对于战略的理解、工作的执行还是团队的凝聚力、企业的人文关怀都是有益的助力。
当然，该组合工具在当前施行中也并非尽善尽美。综合观察和反馈，笔者发现BSC+OKR在现行操作中仍有值得关注与商榷之处：
首当其冲是这套工具的定位。BSC+OKR作为战略管理工具，效能毋庸置疑。它提供了一套相对科学、完善的思考框架，更重要的是相较
过往，两项工具在技术架构上都是简洁设计，BSC归纳了四大维度，OKR强调不超过5个关键项，实施语言也未做任何专业限定，是通用的
执行语言，只要对任务和指标的设置规范稍作培训，实际操练即可上手。
目前诸多OKR推广和培训都遵循谷歌的操作，不提倡将OKR与工资挂钩，强调将其作为战略思考和管理工具来使用。但OKR未与工资挂钩，
一旦缺少考核激励，员工的动力系统不足，真正实施价值就会打折扣。对于当前国内大多数企业而言，如果完全不做绩效考核，是难以真正实现
有效的工作管理与业绩提升。所以，这套舶来的工具如若不做本地化适配调整，那么它只能作为辅助性的绩效管理工具，更侧重于对战略的理解
与行动策略的创新思考。而这就意味着企业同时操练着两套绩效管理工具，无疑增加了推行的难度。
其次，BSC+OKR对于企业管理者提出更高要求。该工具的基本操作并不复杂，但要真正发挥该工具的实效，至关重要在于管理者。如前文
所述，OKR的制定核心环节在于沟通。而沟通质量的高低在于作为上级的管理者对下级的教练辅导。从战略的宣导、OKR的设置到行动策略的创
新性制定都有赖于上级管理者在沟通中对下级的教练引导、启发思考，从而辅导其完成思维上的进阶和能力上的锻炼。个人提升就会给组织带来
质的飞跃。这是为何说OKR最大的价值不是绩效管理，而是帮助组织从小到大，推动组织成长。
该工具要发挥真正效能，对企业管理者的管理水平普遍要求较高。或者说其更适合具备高水平工作任务特性的企业[4]。在推行该工具前，应
考察企业的适配程度，避免工具效能打折或起反作用。
再次，该工具在企业内部也并非完全适用，即BSC+OKR并非适配任何层级、任何岗位。
BSC作为战略规划工具，仅适用于组织层级的规划，且是具有相对规模的组织。如果组织的规模较小、组织发展尚处于初期，首要解决的是
温饱问题,那当前让组织去全面操心四个维度显然没有区分轻重缓急。OKR鼓励挑战、创新，但并非所有岗位都适用该原则。比如财务、行政等
辅助性岗位，其岗位工作内容都是相对重复性的、琐碎且未直接产生收入，并不需要他们不断突破挑战，输出创新性绩效。一味强用OKR只会适得
其反。
五、总结
正如笔者在引言所述，没有哪一个工具是完美的，可放之四海而皆准。即便BSC+OKR的组合运用，也无法否定KPI存在的价值。没有对的工具，只有更
适合的工具。不同企业可能适用不同的绩效管理工具，同一家企业在不同发展阶段，也可能适用不同的绩效管理工具。汤姆·彼得斯在《管理百年》指出：
“管理没有终极的答案，只有永恒的追问。”绩效管理亦不例外。没有永恒绝对正确的绩效管理，因为时代在变，环境在变，企业在变，我们永远需要探寻
更合适的管理工具。
